Quantos processos uma pessoa consegue acompanhar

Quando um escritório perde um prazo, a primeira pergunta que se faz é quem estava responsável. É a pergunta errada, e ela atrasa a solução em meses.

A pergunta certa é quantos processos aquela pessoa estava acompanhando, e quantos deles exigiam alguma resposta naquela semana. Porque erro de acompanhamento raramente é um evento moral. É um evento de carga.

Processo em carteira não é a unidade certa

O número que todo mundo usa para medir carga é processos por pessoa. Trezentos processos, duas pessoas, cento e cinquenta cada. Parece razoável e não diz quase nada.

O motivo é simples: processo de marca passa a maior parte da vida sem exigir nada. Em 2026, a média entre o depósito e a concessão, na base do INPI, ficou em 21,7 meses. São quase dois anos em que o processo existe, ocupa lugar na carteira, aparece em relatório, e durante a maior parte desse tempo o trabalho dele é zero.

Depois, em um punhado de semanas espalhadas por esses dois anos, ele exige tudo: uma exigência para cumprir, uma oposição para responder, uma guia para pagar, uma decisão para comunicar. O trabalho não é distribuído, é concentrado, e chega sem aviso.

Por isso a unidade certa não é processo. É evento com prazo.

A razão de vigilância

Proponho uma conta diferente, que qualquer escritório consegue fazer em dez minutos com o que já tem.

Pegue as últimas oito semanas. Conte quantos despachos que exigiram alguma ação apareceram na carteira nesse período. Não todos os despachos: só os que geraram tarefa, prazo ou comunicação obrigatória. Divida por oito. Agora você tem eventos por semana.

Divida esse número pela quantidade de pessoas que efetivamente acompanham processo, e não pelo total da equipe. Sócio que assina mas não acompanha não entra. Estagiário que acompanha entra.

O resultado é a razão de vigilância do seu escritório: quantos eventos com prazo cada pessoa precisa capturar, registrar e encaminhar por semana, além de todo o resto do trabalho dela.

Essa é a única conta que responde à pergunta do título. E ela tem uma propriedade importante: ela cresce quando a carteira envelhece, mesmo que você não ganhe um cliente novo. Uma carteira de trezentos processos depositados no mesmo ano gera pouquíssimos eventos no primeiro ano e muitos a partir do segundo. Escritório que cresceu rápido costuma ser pego por isso com um ano e meio de atraso, bem depois de ter dimensionado a equipe.

As três faixas

Não existe número universal, porque depende do tipo de processo, do grau de automação e de quanto da carteira é cliente que responde rápido. Mas existe comportamento típico por faixa, e ele é bem reconhecível.

Faixa confortável. A pessoa consegue olhar cada evento no dia em que ele é publicado, registrar prazo e ainda conversar com o cliente. Nessa faixa, a leitura da revista é rotina e não é evento. Ninguém trabalha no sábado por causa de prazo.

Faixa de compensação. A pessoa ainda dá conta, mas às custas de mecanismos pessoais: uma planilha própria, um caderno, memória. O escritório parece funcionar bem e está, na verdade, dependendo de um indivíduo específico. O sinal clássico dessa faixa é quando alguém diz "só a Fulana sabe onde está isso". Aqui a operação não quebra por volume, quebra por férias, licença ou demissão.

Faixa de erro estatístico. A pessoa não consegue mais tratar tudo no dia. Passa a triar por urgência aparente, e urgência aparente é uma medida ruim, porque o deferimento com guia de concessão nunca parece urgente. Nessa faixa o escritório não perde prazo por azar. Ele perde na frequência que a carga determina. Contratar resolve por um tempo, até a carteira crescer de novo.

A pergunta útil não é em qual faixa você está hoje. É outra: em qual faixa você vai estar daqui a dezoito meses, com os processos que já entraram? Essa é calculável, porque os processos já existem.

O erro de contratar primeiro

Quando a razão de vigilância sobe, a reação natural é contratar. Às vezes é a resposta certa. Mas ela tem um problema: pessoa nova aumenta a capacidade de tratar eventos e não aumenta a capacidade de capturar eventos.

Captura é a parte que não escala com gente. Encontrar, entre tudo que o INPI publicou, o que é seu e o que pede ação, é um trabalho de cruzamento. Duas pessoas cruzando listas erram mais que uma, porque a responsabilidade se dilui e a fronteira entre o que é de cada uma vira zona cinzenta. É por isso que escritório que dobra a equipe nem sempre reduz o risco de prazo pela metade.

A sequência que funciona é a inversa. Primeiro se separa captura de tratamento. A captura vira automática e deixa de depender de atenção humana. O que chega para a equipe já é uma lista curta, classificada, com prazo calculado. Só então se mede de novo a razão de vigilância, e aí se descobre se o problema era volume de verdade ou se era falta de filtro.

Na maioria dos escritórios que eu vi fazer essa conta, o número de eventos que realmente exigiam decisão humana era uma fração pequena do que estava consumindo a semana da equipe.

O que medir a partir de segunda

Três indicadores, e nenhum deles exige sistema novo para começar.

Eventos por semana por pessoa. A razão de vigilância. Meça uma vez por mês, no mesmo dia, para enxergar a tendência. O valor absoluto importa menos que a curva.

Intervalo entre publicação e registro. Quantos dias, em média, entre o despacho sair na revista e virar tarefa com prazo no seu controle. Se esse intervalo é maior que dois dias, você está gastando prazo do cliente em trânsito interno. Se ele varia muito de semana para semana, a captura depende de quem estava disponível.

Concentração por pessoa. Qual percentual dos eventos da carteira passa pela mesma pessoa. Acima de um certo ponto, o escritório não tem um processo, tem um funcionário crítico. Isso não é um problema de desempenho, é um problema de risco, e se resolve com redundância, não com cobrança.

Quando um prazo se perde, alguém sempre vai perguntar quem falhou. Quem já fez essas três contas consegue responder algo melhor: quantos eventos aquela semana trouxe, quantos cabiam, e o que já estava sendo feito para que a diferença não existisse.